互聯(lián)網催產“零售型制造商” O2O模式的利與弊
來源:站長新聞 2013-05-15
要實現這一點,需要完成觀念的轉變
研究結論
●面對電商大潮,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
●如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從而撼動制造商的根基
●傳統(tǒng)制造商在進軍電子商務過程中,應對線上線下矛盾有四個演變階段:1、沖突 ;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合,最終成為“零售型制造商”
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[緒論]
“我們現在很著急,上電子商務找死,不上等死,眼看著網上消費日漸成熟,線下業(yè)務已經出現明顯萎縮的情況但線下的銷售渠道目前還是主力的收入和利潤來源,一但全力上電子商務,肯定與線下打起來,如何才能找到一條健康轉型的路徑?”一位企業(yè)家的話反映了傳統(tǒng)制造商進軍電子商務的焦慮所在在傳統(tǒng)制造商中,有此心態(tài)的企業(yè)家比比皆是
電子商務正以令人驚嘆的速度發(fā)展:2010年4.8萬億、2011年6.4萬億、2012年8.1萬億;淘寶、蘇寧易購和京東等平臺的促銷大戰(zhàn)帶來的單日數十億、乃至上百億的銷售額淋漓盡致地展現出電商的巨大潛力爆發(fā)力,毫無疑問,它們代表著商業(yè)的明天
明天揮起了長鞭,不僅掃蕩著曾以線下銷售雄霸天下的傳統(tǒng)零售商,也撼動著傳統(tǒng)制造商們所倚重的線下分銷模式
這正應了比爾·蓋茨的一句話,“21世紀,要么電子商務,要么無商可務”面對此景,傳統(tǒng)制造商們有著強烈的緊迫感而緊迫感的另一面,卻是行動的遲緩與彷徨
中國企業(yè)家研究院調查發(fā)現,大部分傳統(tǒng)制造商仍抱著試水的心態(tài)做電子商務:有的將電子商務作為尾貨的下水道,有的將電子商務僅僅作為一個盈利渠道,而不考慮電子商務渠道盈利的長期性;也有的瞻前顧后,遇到阻力進一退三易觀國際高級副總裁張鷹說,“2011年,易觀先后調研了200多家做過電商的傳統(tǒng)企業(yè),結果發(fā)現,32%吃了后悔藥,因為線上業(yè)務沖擊了線下業(yè)務,不得不縮編電商這一塊;而73%吃了回頭草,一年后回頭做電商規(guī)劃
不論是吃“后悔藥”還是“回頭草”,都反映出傳統(tǒng)制造商們在進軍電商過程中普遍的糾結與無奈:線上與線下的沖突、品牌形象維護與電商領域價格戰(zhàn)的沖突、原有運營觀念和思路在新領域的無能為力、電商與原有業(yè)務部門的暗斗、生產與各職能部門扯著電商部門的后腿……
伴隨著這種焦慮,彌漫出一種“傳統(tǒng)制造商不具備電商基因”的論調:制造商先天就不適合做電子商務,而應專注于研發(fā)和制造,電子商務應該由那些專業(yè)化能力強的互聯(lián)網零售企業(yè)來做
支持這種觀點的一個有力對比是“淘品牌”崛起于互聯(lián)網之上的淘品牌曾被視為先天的電商高手它們沒有原有業(yè)務體系的羈縻,與互聯(lián)網的匹配性非常之強,在進軍電子商務過程中,它們能夠根據互聯(lián)網用戶的需求,進行反向資源配置,形成了高度面向互聯(lián)網顧客需求的電子商務運營體系對于它們,聯(lián)動各種資源,靈活響應,滿足顧客需求早已成為自已的標配本領和它們相比,傳統(tǒng)企業(yè)看起來像一個遲鈍的巨人
這種觀點成為了一些制造商放棄和退出電商的借口
傳統(tǒng)制造商到底能不能做好電商?為研究這個問題,中國企業(yè)家研究院調查了十多家進軍電子商務的傳統(tǒng)制造商,發(fā)現,面對電商與企業(yè)原有業(yè)務體系的沖突,那些當前在電子商務領域表現得較好的制造商正在下面這三個方向上發(fā)力:順應電子商務的趨勢,進行運營模式的革命;在協(xié)作和融合中,解決線上與線下沖突;以電商為牽引,重塑整個組織體系它們的努力已經卓有成效,也充分說明在電商革命的大潮中,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
[上篇]顛覆——從甲方到乙方” height=”236″ src=”/upimg/allimg//-1.jpg” width=”560″>
[上篇]顛覆——從甲方到乙方
向電子商務進軍過程中,制造商原有運營思路和體系是最明顯的絆腳石
制造商原有運營體系中,制造部門是整個系統(tǒng)的原點,長期以來,制造商們習慣于通過渠道商,將產品推向消費者的批發(fā)模式,同時通過廣告和促銷等方式,刺激消費者需求,拉動購買雖然一些制造商有自己的直營店,但同加盟店和渠道商比,前者的銷售比例很小而那些以直營店為主的制造商更是鳳毛麟角在這套運營模式中,制造商與消費者相距甚遠,主要的銷售驅動力是渠道商,所以對于制造商比,關鍵在于如何支持和管控渠道商,發(fā)揮它們的行銷力
在電子商務運營模式中,由于顧客群體從渠道商變成了消費者,整個運營系統(tǒng)的原點變成了顧客,此時企業(yè)需要關注和了解顧客需求,并且根據顧客需求,配置和部署銷售資源和計劃,并調整銷售體系,以及后端的供應鏈體系,最終反饋到產品制造和研發(fā),實現了以顧客為核心的閉環(huán)運營體系,讓制造商運營體系最終實現互聯(lián)網時代的再造
以推送為主的原有運營體系,和以顧客需求拉動為主的電子商務運營體系有著本質的不同,制造商實現這種零售化轉型無疑是艱難的跨越
我們調研中發(fā)現,要實現這個跨越,互聯(lián)網零售需要成為制造商運營能力構建的核心—先從制造邁向互聯(lián)網零售;再到二者結合,成為零售型制造商
一些制造商,在跨越這兩個階段
第一階段:從制造到互聯(lián)網零售
對于傳統(tǒng)制造商,電子商務往往裹上一層神秘感,以至于很多企業(yè)將之視為畏途但我們調研發(fā)現,電子商務的運作在本質上與傳統(tǒng)零售業(yè)相同,它們都直接面向顧客提升顧客流量;提供更好的顧客服務;根據顧客需求,調整自身商品、營銷和供應鏈是競爭重點
正如TCL電商負責人劉文武所說:“做電商要有零售基因”傳統(tǒng)制造商進軍電子商務的本質還是從制造跨越到零售的過程只不過這次跨越的終點是互聯(lián)網環(huán)境下的零售
對于制造商而言,互聯(lián)網是一把雙刃劍,正是它讓制造商可以進入零售領域,掌控自己的終端互聯(lián)網消除了昂貴的實體店面成本,讓制造商得以進入了以電子商務為手段的零售環(huán)節(jié)而它所帶來的,強大的數據流,實時的信息流,讓制造商們可以追蹤、收集和分析的顧客數據,并根據這些數據,實時調整自己的運營環(huán)節(jié),滿足顧客需求這恰恰是互聯(lián)網零售的魅力所在而在互聯(lián)網出現前,廣泛的地區(qū)覆蓋,龐大的實體店面租金和費用讓大部分制造商無力進入零售領域,只能由一些擁有很大規(guī)模,廣泛零售店面的渠道商把控即便對于有品牌影響力的制造商,由于其所銷售的產品往往集中于單個品牌系列,缺乏分攤渠道成本的能力,大多也只能對于零售環(huán)節(jié)參與一二
但另一方面互聯(lián)網也為這些制造商帶來了巨大的挑戰(zhàn),由于它消除了時間和空間的限制,這就造成了互聯(lián)網上人群的高流動性康復之家創(chuàng)始人柏煜對此總結道,“在實體店面,顧客來了后,不容易走開,你可以從容和他們交流,但在互聯(lián)網上,輕點鼠標可以讓你所有努力化為烏有”同時在互聯(lián)網上,顧客需求又是多變而復雜的,眾多個性化需求不斷出現而又歸于沉寂制造商如何在體系上直面復雜多變的顧客需求,以下三個方面是必過之坎:
1、從面向渠道商到顧客,再到互聯(lián)網顧客
如上所述,對于傳統(tǒng)制造商而言,它們的主要銷售對象是渠道商,而進入以互聯(lián)網零售為主的電子商務領域后,他們要直接面對顧客,于是零售業(yè)在與消費者互動,引導和滿足顧客需求方面的能力成為它們不可逾越的階段在零售業(yè)中,為了追求顧客流量與轉化率,會將其門店設址于各個商圈流量大的地方為了引導顧客和滿足顧客需求,會通過店面內有效的商品陳列與店員推薦和溝通,來引導顧客購買
互聯(lián)網零售也是如此,只不過各個商圈變成了互聯(lián)網交易平臺,商品陳列變成了虛擬的,店員推薦與溝通變成了客服的售前與售后服務
這些還遠遠不夠,在這種零售模式下,制造商們所面對的顧客群也變成了互聯(lián)網顧客,他們的自由選擇能力遠非傳統(tǒng)零售顧客所比擬,在這個過程中,引導和把握其需求的難度成倍地提高用負責電商的上海家化信息科技有限公司總經理王荔揚的話說,“在互聯(lián)網環(huán)境下,你在網上挑一圈都可以不買,聊了一圈以后不搭理他你有很多平常不好意思說的話,現在可以隨便說你還能看見別人說,通過別人的體驗了解商品”
所以對于制造商而言,進軍互聯(lián)網零售,不僅要像零售商那樣,學會與光臨的顧客打交道,更要主動搜尋和引導顧客需求“主動”是贏得顧客的關鍵詞正如王荔揚所說的,“從甲方到乙方”
轉變觀念后,還要主動地引導顧客,把握顧客需求對于脫胎于傳統(tǒng)茶企山國飲藝的電商公司尚客茶業(yè)來說,主要是在各個互聯(lián)網零售和流量平臺上布局,搶占各大互聯(lián)網“商圈”,而不能像傳統(tǒng)零售商一樣等客上門
對于七匹狼實業(yè),是和其它品牌合作,開展“話題營銷”活動,在品牌營銷互動中帶來顧客流對于上海家化,則是服務人員在與顧客的一次次主動的互動中發(fā)現其需求在王荔揚看來:“做互聯(lián)網電商的關鍵是看消費者的需求,尤其是那些意識不到,或者不方便表達的隱性需求,這是傳統(tǒng)零售業(yè)做不到的”
互聯(lián)網上海量的消費者行為數據流也給制造商主動引導和把握顧客需求提供了強大動力比如,上海家化通過消費者數據來挖掘和了解消費者對化妝品的需求,實現更精準的推送它會根據顧客的不同購買頻率,進行不同包裝化妝品的推薦,初次購買進行試用版推薦,多次購買,推薦升級版的,家庭購買則推薦大包裝的化妝品牌
2、從粗放,到精細,再到精準
同精細的零售相比,傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售過程顯得更為粗放,狂轟濫炸的廣告,大批量生產形成的庫存,單一而很少調整的渠道商門店設計與商品陳列為什么?因為在傳統(tǒng)營銷體制下,數據與信息的反饋非常滯后整個銷售過程中,各個門店與部門之間缺少即時的數據與信息溝通,各自為戰(zhàn),只是月度、季度或者年終進行了一個簡單的對接,但這早已落后于瞬息萬變的市場
有人將這種模式下的競爭稱為“黑暗中的博弈”
在零售業(yè)則是另一番景象,零售商們能夠根據銷售數據的匯集和分析,來調整進貨商品,店內陳列,以及終端補貨,進而形成了一個信息化和數據交流的閉環(huán),這使得零售業(yè)態(tài)的營銷投入和營銷與運營策略得以實現精細化但在實體銷售環(huán)境下,這種精細化往往有著較長的周期,難以獲得實時的數據支持
而進入到互聯(lián)網零售階段,這種精細就升級為了精準,同相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)零售環(huán)境而言,互聯(lián)網上,顧客的需求瞬息萬變,幾天前熱銷的商品,現在可能變成滯銷商品;今天的忠誠顧客可能由于其它商家促銷而隨時走失企業(yè)的運營必須做到滿足顧客需求的“精準”
調研中,我們看到,那些在電子商務方面績效突出的制造商恰恰能夠利用互聯(lián)網的這種條件,在海量顧客行為和商品數據的基礎上,憑借實時的信息流,實現精準的運營管理與資源投放事實上,這些數據的實時傳播與反饋形成了強大的信息流,帶動了各個部門的協(xié)同運轉,讓電商的各項運營活動得以與市場需求高度匹配這就是七匹狼電商負責人鐘濤所說的“短、平、快”
例如太平鳥電子商務部門會根據平臺流量數據和商品數據訂貨和采購內部貨品,實現了內部貨品采購、訂貨與商品銷售的同步,并根據這些數據,對不同品類商品進行不同的生命周期管理而在上海家化,根據消費者行為數據,精準地向特定顧客推送特定商品信息
在上海家化,還有一個對顧客需求和反饋數據的過濾,分類和反饋機制,通過這種機制,實時將顧客需求反饋到相關的部門,比如送包裹的人態(tài)度不好,實時反饋到供應鏈部門;再如消費者反映包裝小了,那可能是設計部門的原因,反饋到設計部門;或者關于發(fā)票的需求數據,反饋到財務部門;關于產品質量問題,直接反饋到生產部門這就讓實時數據成為其它部門運營的起點
為支持這種精準性,傳統(tǒng)制造商還需要一個強大的信息系統(tǒng),來處理信息流,使得后端能根據前端消費者需求數據,進行動態(tài)調整和資源投放
3、從產品到服務,再到顧客體驗
在制造商做電子商務之前,除了少量涉及到安裝和維修服務的制造商外,大部分制造商只將目光盯在自己的產品與品牌上但一旦一只腳跨入了電子商務領域,直接以互聯(lián)網零售的方式面對消費者,就一下子要跨越到服務的概念,開始全方位地關注顧客體驗了
TCL為了提升配貨速度,提升顧客體驗,彌補自身在配送方面的短板,采用了緊密合作的社會化物流,并通過自身的信息化系統(tǒng)對接和管控為了大幅度減少送貨時間,它嘗試著和一些地方渠道商合作,讓渠道商為來自于當地的電子商務訂單送貨
除此外,它們能夠借鑒領先電商的經驗,采用退換貨服務,精細化的網站設計、包裝內的小驚喜、全天候的顧客服務等提升顧客體驗措施
在電子商務時代,如果能夠提供符合顧客的個性化服務,無疑會帶來非常好的顧客體驗比如上海家化對于第一次購買的顧客,推薦一些試用類的化妝品,而對于老顧客,推薦升級換代的化妝品再如在情人節(jié)時,幫助一些顧客送達禮品上海家化希望通過這種個性化服務,實現滿足“大家想說而不敢說,或者想說不能說的,或者根本就忘了說”的需求,給其以驚喜
上海家化還會做一些和直接消費無關的事情,如主動關注顧客周邊環(huán)境,提供溫馨的提醒例如,當北京發(fā)水了,它會提醒顧客減少外出,而空氣污染重了,也會提醒顧客擦哪類化妝品
隨著制造商在這三方面轉變,它們逐漸完成從制造到互聯(lián)網零售的進化
第二階段:融合零售與制造,成為零售型制造商
隨著制造商逐漸向互聯(lián)網零售的轉身,其前端的互聯(lián)網零售運營逐漸與越來越呈現個性化、越來越動態(tài)化的互聯(lián)網顧客需求緊密銜接對這些需求的實時響應,就會帶動制造商的后端制造環(huán)節(jié)不得不相應地改變,向快節(jié)奏、個性化、小批量、多品種產品生產方向發(fā)展至此,制造與互聯(lián)網零售運營逐漸融合為一體,從而真正實現了以顧客為核心全面聯(lián)動的運營體制一旦這種改變發(fā)生,制造商做電子商務的優(yōu)勢:強大的后端生產、產品研發(fā)和供應鏈能力就凸顯了出來,而這才是制造商做電子商務的優(yōu)勢所在,也是它們的未來!
這種苗頭已經出現針對互聯(lián)網用戶的個性化需求,以C2B為核心的個性化定制生產已經有所嘗試
比如,TCL在2011年把一些產品的硬件、軟件拆分出來,拆成很多模塊,然后把需求放到網上開放平臺,讓消費者選擇其需要什么樣的功能配置,需要什么樣的屏,需要多少尺寸,這個尺寸里需要哪些基本功能,哪些附加功能據此,TCL收到了一萬多張的訂單信息,收到后,企業(yè)把這種碎片化的需求放在一起,交給產品的制造端,工廠不到一個月時間就把產品生產出來目前,這種個性化定制已成為TCL努力的方向
在數年之前就宣稱要從“大規(guī)模制造”轉向“大規(guī)模定制”的海爾走的更遠2013年,海爾推出了“網絡化戰(zhàn)略”,徹底打破金字塔式管理結構,從組織體系上因應互聯(lián)網零售的特點據《中國家電網》報道,2011年海爾集團旗下品牌統(tǒng)帥就開始了“定制”之旅,統(tǒng)帥電器通過互聯(lián)網以模塊化手段實現了消費者個性化需求,通過搭建網絡平臺為消費者展示了可供選擇的模塊,讓消費者自主選擇五大模塊—規(guī)格、背光、外觀、功能、底座,然后進行模塊化組裝,以不同模塊組合自己的個性化彩電
針對互聯(lián)網顧客快速多變的需求節(jié)奏,企業(yè)需要建立柔性生產體系:依靠有高度柔性的以數控機床為主的制造設備來實現多品種、小批量的生產方式其中百麗等少數企業(yè)已經建立了這種生產體系,同時在組織結構等方面也進行著相應的變革
[下篇]革命——重塑線上與線下
“很多人到店鋪直接拿出手機來對比價格,導購辛辛苦苦服務了一番,換來的卻是顧客的一走了之導購經常問我,為什么網上的價格這么便宜?面對這種問 題,我無法回答而我們登陸企業(yè)的官方網站后,則被其會員體系給震驚了,消費滿980元,再次購物全場5.5折5.5折與我當季采買的折扣一致,甚至低 于了大部分分銷商的采買折扣,這讓我們分銷如何是好?”互聯(lián)網上廣泛流傳的“李寧經銷商的自白”從一個側面說明了線上與線下的激烈沖突迫于強勢線下經銷 商的反彈,有很多制造商退出了電商領域,或暫緩進入
正像中國當下的改革情勢,大家似乎都知道方向所在,但是礙于既得利益集團的阻隔而舉步維艱
在進軍電子商務前,這些傳統(tǒng)制造商在線下親手構建了穩(wěn)定的渠道銷售體系和價格體系向電子商務領域的挺進則意味著開辟了一個全新的銷售渠道體系,在 消費者攔截,信息傳播和價格靈活度等方面,電子商務渠道為線下渠道所無法比擬面對顧客越來越習慣于線下體驗、線上購買的趨勢,新興渠道在爆發(fā)式增長的同 時造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓,蠶食了傳統(tǒng)渠道商的根本利益,經銷商的抵制與反抗此起彼伏,撼動著企業(yè)多年經營的成熟渠道體系
在中國企業(yè)家研究院調研中,發(fā)現大部分企業(yè)都曾遇到線上與線下的沖突問題,所謂“上電子商務找死,不上等死”的最大糾結正在于此
線上線下的矛盾看似難以一時調和,但也并非無路可解根據我們的觀察總結,傳統(tǒng)制造商在進軍電子商務過程中,處理線上與線下關系可以分為四個演變階段:1、沖突;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合最終讓沖突得以化解,企業(yè)重新走上良性發(fā)展軌道
沖突
線上與線下的沖突最先來自于中國以低價血拼為主的互聯(lián)網購物環(huán)境相對于傳統(tǒng)線下零售,線上價格具有更大的透明性可比性,加劇了顧客對低價的追求 傳統(tǒng)線下價格體系中,往往采用兩種定價策略,一種是按照不同的渠道,根據渠道商的成本和渠道稀缺性,進行適當加價另一種是統(tǒng)一的價格策略而這兩種價格 都以渠道商的合理利潤為基礎,意味著一定的中間成本隱藏在價格之中但所有這一切,在互聯(lián)網零售環(huán)境之下,都變得脆弱了起來,越來越多的線下顧客正在用腳 投票,走到線上這種沖擊引起了線下渠道商的強烈反對,線下渠道商通過投訴、政策博弈、消極抵抗等方式讓線下體系幾近崩潰之險面對這種情況,制造商難以 割舍
區(qū)隔
對于傳統(tǒng)制造商,線上與線下的沖突逐漸成為了其進軍電子商務的主要障礙,但是一些制造商卻在探索新的市場空間時,部分乃至全部繞開了這個障礙,它們 看到了互聯(lián)網上,不同于線下的一些新的市場空間他們針對新的顧客群和市場空間,開發(fā)了新的產品種類,乃至品牌,并相應地建立了聚焦于互聯(lián)網上的新價值 鏈這些新的產品種類和品牌與線下形成了天然的分隔,從而讓這些制造商們繞開了線上體系與線下體系的直接沖突
例如,尚客茶業(yè)發(fā)現互聯(lián)網上那些追求茶飲方便與健康的白領人群的需求,完全不同于線下送禮人群的需求為此,它們推出了互聯(lián)網茶品牌“尚客茶品”, 并相應開發(fā)了以方便的袋泡茶為主的經濟型茶品系列,提出了“時尚新茶道,好茶簡單泡”的產品訴求而七匹狼也專門針對線上互聯(lián)網顧客對于新、奇、特服務品 類的需求,開發(fā)了新奇特服裝系列
但大部分企業(yè)面臨著線上產品與線下產品重合的問題,面對渠道商的壓力,它們無奈地采用了線上線下部分或者全部區(qū)隔的策略比如家電產品在包裝和型號 上區(qū)隔,廚具產品在搭配上的線上與線下的區(qū)隔,服裝產品在款式或者風格上區(qū)隔、食品在口味搭配上的區(qū)隔、新品與老品的區(qū)隔等等
制造商們試圖讓線下渠道商看到,線上是一個增量市場,而不是一個與線下瓜分生意的存量市場這種區(qū)隔的確緩解了線下渠道商的反抗與抵制但漸漸地, 制造商們也發(fā)現了區(qū)隔的局限性,這種區(qū)隔只是一種短期的權宜之計,對消費者來說,有時甚至有“魚目混珠”之嫌正如艾瑞研究院曹金波院長所說:“消費者不 是傻子,他們會發(fā)現,其實你只是改變了一個名稱,改變了局部的一些情況,但是其實對消費者來說,價值是一致的”
協(xié)同
區(qū)隔不是化解線上與線下沖突的長久之計策制造商們慢慢發(fā)現,線上線下沖突只是問題的表面由于各自優(yōu)勢的不同,兩者其實可以通過一定的手段產生協(xié)同效應在不斷探索中,它們嘗試了五種方法:1、聯(lián)動;2、互動;3、流動;4、補充;5、分工
聯(lián)動制造商將線上促銷與線下促銷結合,在某一時間點上實行同品類商品促銷與宣傳的聯(lián)動,試圖引發(fā)瞬間的、大規(guī)模顧客購買聚集的促銷效果同時將促銷時的海量顧客流,適當地導入線下
互動線上可以為線下宣傳或者促銷,吸引線上顧客到線下;線下也可以為線上宣傳或者促銷,吸引顧客到線上正如上海家化電商負責人王 荔揚所言:“線上線下互為宣傳端與銷售端”比如上海家化要在線下推出一項新品,會在線上進行宣傳,將顧客往線下引而太平鳥推出一些活動,線上購買積分 可以到門店換購或者支付這種互動實際上相當于線上與線下人流的互相疏導
流動線下與線上商品間的流動—目前往往是前者向后者的流動比如企業(yè)利用線上海量需求的瞬間聚集優(yōu)勢,實現線下積壓產品的清倉一些制造商,尤其是服裝企業(yè),經常會這么做
補充對于一些制造商,它們會將線上作為線下產品品類的補充比如太平鳥服飾會盡量在電商平臺上,實現貨品和品類的集中,保證當消費者在線下“發(fā)現貨沒有了,或者斷碼了,能夠在線上找到相應的品類,從而讓消費者建立起對于品牌的信任”太平鳥負責電商的閔捷告訴我們
分工從根本上來講,制造商線上電子商務部分和線下渠道體系各有其不同優(yōu)勢所在:線上在商流和信息流方面優(yōu)勢明顯線上渠道能夠在瞬 間聚集海量顧客,搶先于線下,實現精準的訂單攔截,獲取海量訂單同時,通過大規(guī)模營銷與品牌推廣,實現線下所無法比擬的品牌放大效應另外,在線上,企 業(yè)可以通過互動論壇等方式,來凝聚線下的顧客,此外,線上企業(yè)的信息和售前后服務的覆蓋廣度和深度,讓線下的呼叫服務體系所望塵莫及但線上也有軟肋,它 對配送、安裝和顧客實物體驗等落地服務難以實現而這恰恰是線下渠道所無法取代的核心優(yōu)勢
一些制造商嘗試著根據各自的優(yōu)勢,在銷售、品牌推廣和服務等環(huán)節(jié)進行分工,從而將各自優(yōu)勢整合,實現最佳效果比如,一些主要活躍在區(qū)域市場的制造 商,如五芳齋等企業(yè)通過線上電子商務擴大品牌影響,實現了品牌的全國覆蓋,為線下銷售提供了基礎再如上海家化通過線上的佰草集社區(qū)等,凝聚了線上線下顧 客,實現了更好的顧客忠誠度而對于TCL來說,“線上不僅僅是一個渠道,而是一個曝光率、滲透率和聚合度很高的新媒體為此TCL的新產品首發(fā)都是靠線 上發(fā)布進行同時在平臺組織的大規(guī)模促銷活動中,線上渠道的旗艦店的海量人流聚集,也使得它們成了線下商品最好的廣告
為了實現協(xié)同而不是互搏,一些制造商正在實施線上與線下的部分商品同價、同步比如七匹狼就對其30%左右的商品實施線下與線上同價、同步、同權益,讓線上也賣線下的專柜款,因為只有這樣,才能夠最大限度地避免線上與線下沖突,真正實現兩個市場、兩個體系的聯(lián)動
其實上面所有的線上與線下的協(xié)同,都聚焦于整個消費者購買價值鏈進行:信息獲取——體驗——售前服務——下訂單——配送、安裝(或自提)——售后服務——成為會員——消費者再度購買
通過這些嘗試,傳統(tǒng)制造商們在尋求著線上與線下的持久和諧與共贏之道,但隨著電子商務的迅猛發(fā)展,線下在中間成本上的劣勢不斷暴露,線上不可避免地 會大大切割制造商線下的市場份額,左右手互搏的趨勢將越來越明顯此時,如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從 而撼動制造商的根基面對這種局面,有的制造商開始醞釀著未來線下與線上在大規(guī)模分工與價值鏈重新切割基礎之上的融合我們認為,這才是線上與線下矛盾的 根本破解之道
大分工下的融合
七匹狼電商負責人鐘濤認為:“在未來,電商作為一個獨立的部門將消失整合是未來的大勢所趨”
在大分工下,傳統(tǒng)制造商們會將訂單獲取、信息服務、凝聚顧客、品牌與產品展示和信息與咨詢服務覆蓋等訂單流和信息流功能大范圍地切割給線上的電子商 務部門,而將實物體驗、物流與配送等落地功能的大部分切割給線下,從而實現陸空兩棲協(xié)同作戰(zhàn)的模式線上是空軍,攔截顧客能力強,品牌與信息覆蓋范圍大; 線下是陸軍,落地能力強
而這種利益與功能的重組必然伴隨著大規(guī)模的組織變革,與各個部門功能與分配體系的重構整個重構的基礎則是基于消費者購買價值鏈中線上與線下各自的 優(yōu)勢五芳齋電商總經理王永波認為:“未來線上部門與線下部門的功能,有可能會出現以訂單為基礎的重構,把這些人全部集中在電商這么一個平臺上面,做一個 電商,所有訂單從這里下,從那里出去,這樣循環(huán)起來,我只告訴經銷商,這個訂單你去后臺打開,訂單給我配送,完了以后給我結算,大家都是為了訂單服務的 只是內部的利益考核和考核的方式變了,可能是服務了多少,而不是營銷了多少”
在線上線下價值鏈的重新分割下,電商會從獨立的部門重新融入到整體組織體系中當然這需要制造商的決心,也要看制造商對于自身渠道的掌控能力對于 那些以直營渠道為主的制造商,更容易實現這種組織變革,而對于那些以分銷渠道為主,且缺乏對于渠道掌控力的企業(yè)而言,實現這種變革則不是一件容易的事情 因為這種變革會讓渠道商的身份發(fā)生徹底改變,從而撼動渠道商的根本利益
大分工下的融合也離不開企業(yè)內部信息流的打通,如果沒有一個打通線上與線下的強大的信息系統(tǒng),線上與線下協(xié)同與分工服務時不僅溝通與互動出現問題, 在業(yè)績和利益分割與歸屬上,也由于沒有即時的核算數據流與信息流,而出現矛盾造成“你的生意是你的,我的生意是我的”的尷尬局面正如王永波所言:“在 一個打通企業(yè)線上與線下的強大信息系統(tǒng)里,你的供貨商、發(fā)貨單位、銷售商、門店、POS機、網店、經銷商,全部都是在你的系統(tǒng)里面的,然后所有訂單的生成 都是集中處理的,通過這個系統(tǒng)流轉到那邊,那邊直接按訂單處理,或者提供服務就可以了當這個訂單產生的時候,內部結算自動系統(tǒng)化;否則信息割裂,產品到 哪了,服務誰提供的都不知道”
實現大分工下的融合,最現實的挑戰(zhàn)是對于線上電子商務信息系統(tǒng),與線下信息系統(tǒng)的整合如七匹狼的鐘濤所言:“要實現O2O下的門店取貨,必須實現 顧客信息匹配我們每年電商產生的顧客信息數據流都要傳到總部IT這塊數據中心進行匹配”實際上,能否建立一個強大的信息系統(tǒng),雖然在于企業(yè)的后天投 資,但更重要的是企業(yè)是否具備信息化的基礎,這被鐘濤稱之為“電子商務化”
隨著信息系統(tǒng)的打通,在未來,線上與線下在信息流、訂單流、物流,與顧客流等方面也將隨之打通,實現前端與后端一體的大規(guī)模流轉與互動
一旦線上與線下實現大融合,線上與線下沖突的流弊將迎刃而解“傳統(tǒng)制造商”則完成了向“零售型制造商”的根本轉型
(本刊在采訪寫作中,得到了七匹狼實業(yè)、方太廚具、五芳齋集團、尚客茶業(yè)有限公司、太平鳥股份有限公司、博洋家紡集團、瑞金麟網絡技術服務公司、上 海家化聯(lián)合股份有限公司、TCL集團等相關企業(yè)、寧波電子商務協(xié)會以及易觀國際和艾瑞咨詢兩家咨詢機構的大力支持,在此一并致謝!由于本文篇幅所限,有關 零售型制造商“如何進行組織變革”以及“如何處理與大平臺、代運營商、物流配送商等合作伙伴關系”的內容,請參見中國企業(yè)家網或來電向中國企業(yè)家研究院索 要)
附:
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上海家化:從甲方到乙方
上海家化自進入電商領域后,經歷了一個從甲方到乙方的過程王荔揚告訴我們,“之前,作為品牌商,我們是甲方;但進入電商領域,就直接面對顧客了,而網絡又讓顧客的力量放大了,成為了上帝,我們就成了乙方”
“我們的客服是晚上12點下班因為我們有數據發(fā)現,晚上11、12點買東西的人特別多,我們這兒就應該有人去匹配他什么時候有人?不是隨隨便便 說的,因為‘上帝’有這個需求”王荔揚說為此,上海家化電商部門沒有像其它大品牌商一樣采用代運營模式,而是通過直接運營平臺上的旗艦店,來與“上 帝”互動
七匹狼:從“長傳沖吊”到“短平快”
七匹狼電商部門在打通企業(yè)內部信息系統(tǒng)的基礎上,根據前端顧客需求數據,帶動后端一系列運營環(huán)節(jié)的響應,實現資源的精準投放七匹狼電子商務有專門 的IT部門,每次營銷活動結束后,從銷售部門和倉儲部門的數據會回到IT部門,最終形成完整的業(yè)務數據報表這些數據反饋到渠道、市場、營銷、倉儲各個部 門,用于分析“渠道商品規(guī)劃對不對?銷售市場這塊用了多少錢?銷售這塊轉化高不高?物流這塊支持的客戶體驗和回頭率會不會有影響?”等等,從而實時調整各 個環(huán)節(jié)的運營活動
互聯(lián)網經銷商何處去?
制造商直接觸網,中間渠道商似乎多余了但事實上互聯(lián)網上還活躍著大大小小的經銷商有人說,隨著互聯(lián)網上價格的日益透明,中間環(huán)節(jié)將越來越少,互聯(lián)網經銷商將走向衰亡
在調研中,我們發(fā)現情況絕非如此事實上,這些經銷商已經成為制造商電子商務戰(zhàn)略中的組成部分,有的甚至成為戰(zhàn)略的核心唯一的區(qū)別是,這些定位只 屬于那些獲得授權,在制造商統(tǒng)一管理下的經銷商當然,對于未經授權的經銷商,由于制造商對于互聯(lián)網價格體系和經銷體系管控的日益嚴格,它們將會消失且 看傳統(tǒng)制造商是如何定位這些經銷商的?
對于上海家化和TCL,互聯(lián)網經銷商是其電子商務戰(zhàn)略不可或缺的補充在上海家化的電商戰(zhàn)略中,經銷商是企業(yè)自有電商部門服務消費者的補充,“互聯(lián)網經銷商能夠幫我們更好地服務這個渠道我要把更多的精力聚焦在更關鍵的地方,就需要有經銷商幫著做包裹等服務方面的事”
TCL則認為,經銷商則可以提供企業(yè)產品與互聯(lián)網顧客更多的接觸點
當然,對于一些企業(yè),互聯(lián)網經銷商甚至可以同線下一樣,成為企業(yè)電子商務領域銷售的主力軍七匹狼將經銷商當做電子商務發(fā)展的希望,其主要的七大經 銷商業(yè)界聞名,而電子商務銷售額也大部分來自于這些經銷商負責電商的鐘濤認為,如果企業(yè)大部分銷售額來自于自有電商渠道,則僅僅是一個立柱型的銷售結 構,如果大部分來自于經銷商,則是一個金字塔式結構增長潛力是幾大力量的爆發(fā),非單一平臺所及
七匹狼進軍電商前,經銷商還都是從線下拿貨的非正規(guī)軍,價格競爭混亂,而官方旗艦店被抵制“當你沒有得到天下時,兄弟就是諸侯了,就只能先震懾, 再利益共享”為此,七匹狼聯(lián)合平臺,查封那些沒有得到授權的經銷商,一時間,經銷商的業(yè)績七零八落接下來,七匹狼選擇一些資金背景雄厚,業(yè)績量較大的 經銷商招安,提出一些招安籌碼,給其經銷商的身份但條件是經銷商必需遵循企業(yè)統(tǒng)一的價格策略,并且用自有資金拿貨這樣一來,經銷商不再東躲西藏,合法 身份得到了確認,且相比于從前線下拿貨,它可以拿到一些毛利更可控的互聯(lián)網專供產品,還能夠根據需要,隨時加單,不再像以前過著今天有貨明天沒貨的日子 于是幾個大的經銷商答應了七匹狼的條件,加入了這個陣營中
但是,這幾大經銷商經營的很多品類重合,都在網上銷售,就會造成內耗為此七匹狼根據各個經銷商的特長,以及其所在平臺的特點,比如適合賣褲子,還 是童裝,適合賣新品還是老款,為其進行了適當的品類區(qū)隔,并且通過區(qū)隔政策,以及提高相應的單項銷售返點等方式,來促使經銷商向其擅長的專項上努力此 后,經銷商們就形成了一個強有力而協(xié)同作戰(zhàn)的狼群,到現在這些經銷商最高銷售額可達數千萬,成為七匹狼電子商務發(fā)展的主要引擎
當然,這種戰(zhàn)略定位也和七匹狼經營的服裝品類以及七匹狼線下銷售體系有關系其非標類的產品利潤高,可以采用大規(guī)模的經銷商戰(zhàn)略,而七匹狼線下分銷為主,直營為輔的體系,則讓七匹狼形成了對于分銷渠道強大的管控能力,這也是在網上采用大規(guī)模分銷策略的后盾
O2O模式的利與弊
在線上與線下分工模式中,目前流行的是O2O(線上到線下)的模式在這種模式下,線上部分作為訂單處理中心,接收和攔截顧客訂單;線下部分提供體 驗、配送或自提和安裝等一系列落地服務線上發(fā)揮訂單流優(yōu)勢,集中力量獲得消費者的訂單,線下發(fā)揮落地優(yōu)勢不僅滿足了顧客線下體驗,線上訂貨的需求,也 大大節(jié)約由物流公司配貨所需的昂貴物流成本
但是這種分工模式下,也遇到了一些問題,尤其是在以渠道商為地面主要銷售體系的企業(yè)中雖然渠道商可以通過配送和安裝獲得一定收入,但在他們看來, 那些來自于互聯(lián)網上的訂單還是直接分走了他們的一部分訂單和利潤一些企業(yè)遭遇到了渠道商的“軟抵抗”,讓訂單無法落地據《天下網商》報道,華帝就曾遭 遇到這樣的問題2008年初,華帝建立了華帝官方B2C商城為了能凸顯品牌,華帝一邊推廣官方商城,一邊采用甩貨的模式銷倉,官方商城只負責接訂單, 剩下的發(fā)貨、安裝都交給全國的經銷商官方商城推出后,不免讓經銷商的毛利下降,也使利潤空間變得越來越透明線下經銷商的反抗抵觸情緒開始出現發(fā)展到 后來,消費者付錢下訂單,但是經銷商不配送不安裝,導致銷售量越來越低,客戶評價越來越差2008年9月,華帝的經銷商集體采取軟抵抗策略,直接導致官 方商城的訂單處于癱瘓狀態(tài)
面對這種情況,制造商們逐漸認識到利益切割是關鍵雖然對于傳統(tǒng)的企業(yè)銷售體系,誰獲得訂單就拿大頭,但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下,可能就要有所調整了
面對渠道商們的抵制,華帝一方面將配送環(huán)節(jié)的功能收回總部,另一方面,也開始給予渠道商更高的安裝費用參照這些教訓,有的企業(yè)在實施以地面配送和 安裝為主的O2O模式中,在價值鏈切割方面,接收訂單的電子商務部門只收取基本的流量服務費,利潤大部分切割給了提供地面安裝和配送服務的渠道商或自營 店
文章編輯: 365webcall網站在線客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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